成長≠成功　　何を持って成功とするのかは、企業トップのビジョンしだいでありますが、事業が順調に軌道に乗ると、あるときにかけて事業規模が急成長します。わずかな期間でぐっと企業規模が大きくなります。本当に短い期間ではありますが、この間に何をするのかによって、その後の企業の命運が大きく左右されることになります。

何を持って成功とするのかは、企業トップのビジョンにより異なりますが、しかし、一層の成長を目指している、十分な規模で安定させていきたいというのが多くの願望かと存じます。企業の業績を悪くしたいとは思いません。

成長につれて失うもの　　よく、初心を貫徹する、あるいは初心に帰る、初心を思い出すということを言いますが、成長につれて、企業トップ自らがこれを忘れてしまうことがあります。ちょうど、企業トップが末端の組織成員の顔が見えなくなる頃に起こりがちな現象です。取引先にせよ、金融機関にせよ、地域社会にせよ、周囲は企業トップをその地域における成功者として見るようになります。創業時にはなかった待遇が企業トップを待っています。そこで、満足する企業トップもいれば、より一層の野心を燃やす企業トップもいます。しかしながら、周囲から認められ、賞賛されているうちに大事なことを忘れてしまいがちになります。それは、顧客のことであります。初心とは、つまり、顧客の視点に他なりません。現状に満足し、製品（商品）・サービスの改善を怠る。野心だけが燃え上がり、企業規模と利益を追うがあまりに、粗悪な製品（商品）・サービスを供給する。そうして、成長はストップし、売上高が下がり、残ったのは多額の負債。こうした最悪のストーリーにならないためにも、顧客の視点をより強く意識することが重要であります。これは企業の規模が一層大きくなり、企業トップと顧客との接点がなくなればなくなるほど、より一層重要になってくるものであります。

創業時から変わらないもの　　家族経営という言葉がありますが、その言葉が示すとおり、創業時というのは生業的、家業的であります。全員毎日のように顔を合わせ、企業トップがリーダーシップを発揮して、集団を舵取りしていきます。皆、楽しく仕事に励み、モチベーションも高い状態です。企業が成長し、企業規模が大きくなるにつれ、生業的、家業的な集団を系統立った組織に編成する必要が出てきます。このとき、創業時、経営トップと一緒に汗を流した成員が、組織の中核を担うことになります。ただし、それは、当該成員がリーダーシップを発揮し、適切な意思決定を行える場合にのみ、正常に機能することになります。生業あるいは家業の延長で、組織を動かすことはできません。では、創業時の成員がリーダーシップを発揮できず、適切な意思決定にも難がある人材の場合、どうすればよいかということになります。単に切り捨てるというわけには当然のことながらいきません。このとき、適切な人を評価する仕組みを構築して、当該人材がふさわしいポジションで活躍できるインフラを整備することが重要であります。馴れ合い的、あるいは創業時の延長で、ふさわしくない人材を企業の中核人材においてしまうと結果的に企業を衰退させる一要因となり、ひいては当該人材さえも不幸にしてしまいます。

成長期の意思決定　　以上、成長期にありがちな落とし穴をご紹介しましたが、これらは、企業外の周囲の人物が悪いわけではなく、企業内の人材が悪いわけでもありません。そのとき、そのとき、意思決定をしてきた企業トップにすべての責があります。すべての意思決定を長期的な視点で思考し、もっとも有効かつリスクの少ない意思決定を下していく。企業の成長に合わせて、一つひとつの意思決定の重みが増すことになります。